Her şeyi değiştiren CEO iyi CEO mudur?

Hiç düşünme, at ve yenisini al.

Çünkü bizde değişim bir PR vasıtasıdır.

“At ve yenisini al” liderin yiğitliği için de bir KPI olarak malesef geçerlidir.

Oysa yapılacak tüm ardışık değişiklikler şirketin yapısında travmalar meydana getirir.

Batıda değişiklik deyince anlaşılan şey bizim dışardan gelen etkenlerle tetiklenip yaptığımız gelişimin planlı halidir. Planlanan bir değişim yaklaşık 10 yıl sürer.

Bizim değişiklik diye sattığımız ise batılıların “devrim” dedikleri şey.

Tabi burdan başlayan kavram kargaşası, değişim mi yoksa gelişim mi tartışmasını bizim karşımıza hiç getirmiyor. İkisini birbirine o kadar karıştırmışız ki.

Etrafınıza bir bakın şöyle,

Yeni bir genel müdür, yeni bir direktör geldiğinde bile neler değişiyor?

Hatta, değişime niyetli şirketler değişimin heyecanına kendilerini öyle kaptırırlar ki, değişimi dahi yönetemezler, değişim planları yolda da değişir.

Bunu yaparken, aşağıdaki hataları mutlaka yaparlar;

1)     Temel değerlerine dayalı değişim yapmak yerine, temel yeteneklerine dayanırlar.

2)     Fikir yönetimi yapamazlar. Şirket büyük de olsa, “büyük vurgun” mantığından kurtulamazlar ve yaratıcılık peşinde koşarlar. Tüm yeni fikirlerin peşinden aynı ilgiyle koşarlar.

3)     Değişimi, yeni ürün geliştirmeyle sınırlı düşünürler. Müşteri ve sektör için değer yaratmayı ihmal ederler.

4)     Dikey büyümeyi erteleyip, yatay büyümeye meyil ederler.

5)     Organik büyümek yerine, başka şirketleri satın alarak değişim sağlamaya çalışırlar.

Profesyonel sirkülasyon zamanlarını göz önüne aldığınızda (3-4 yıl) o şirkette yaptığı değişimin sonuçlarını izleyecek kadar zamanı olmayan yöneticilerin yaptığını neyle açıklayabilirsiniz? (30bin TL maaşla geldiği konumda iyilik yap denize at, balık bilmezse halık bilir diyecek haller yok herhalde)

Değişim tutkusu, çoğunlukla gelişim maliyetinin çok yüksek olduğu durumlarda yapılır.

Aslında altyapısız projelerin üstüne gelip de değişime mecbur kaldığını söyleyenlere hak vermiyor değilim ama yine de gelişime bir şans daha vermeye eğilimli bir zihin yapım var.

Gerçekten etkili bir gelişim, işinizin altı anahtar bileşenini detaylı bir biçimde incelemenizi gerektirir:

1) Düşünce şekliniz

2) Hedefiniz

3) Rekabet ortamınız

4) Müşteri Segmentasyonunuz

5) Markanızın konumlandırması

6) Müşterilerinizin marka tecrübesi

Bunları inceledikten sonra bile değişime gitmeye niyetliyseniz mutlaka bir swot analizi yapıp, onun ardından değişimi plan dâhilinde yapmalısınız.

Onun da uygulaması yavaş olmalı. Fincancı katırlarını ürkütmeden, o şirkete emekli olmaya gelmediğini gözardı etmeden, teknolojinin hiç değişmeyeceğini zannetmeden yapmalı.

Kavramları karıştırmayalım. Çoğu şeyi illa ki değiştirmek zorunda değilsiniz. Geliştirmek de bir başarıdır. Türkiye’deki yönetici sirkülasyonu asla “değişim”ci CEO’lara, ektiği tohumların filizlendiğini görmesine izin vermiyor.

Boşverin kalıcı olmayacak değişimleri, neden sizinle gelişim çalışmayalım ki?